Kültürü beyandan değil, süreçten okumak

Sunumda “kültürümüz şeffaflık ve hız” yazan bir sayfa varsa, o sayfayı okumadan geçin. Kültür bir beyan değil, tekrar eden bir davranıştır ve tekrarlar araçlarda iz bırakır. Erken aşamadaki bir şirkette bu izler şaşırtıcı derecede kolay bulunur, çünkü henüz saklanacak kadar çok kayıt yoktur.

Kod incelemesi var mı, ne zaman başladı

Bir mühendislik ekibinin gerçek işleyişini gösteren en ucuz sinyal, kodun başkası tarafından okunup okunmadığıdır.

Haziran 2012’de Udemy’ye beşinci mühendis olarak girdim. Kod tabanını SVN’den Git’e taşıdım ve kod inceleme sürecini başlattım. O değişiklik teknik bir tercih gibi görünür ama teknik değildir: incelemeyle birlikte her karar bir başkasına açıklanabilir hale gelir, ve açıklanamayan kararlar azalır. Şirket büyüdükçe faydası büyüyen şey de budur.

Değerlendirme sırasında kurucudan iki sayı isteyin: son bir ayda açılan birleştirme isteklerinin kaçının en az bir yorum aldığı, ve ortalama kaç günde kapandığı. İncelemenin hiç olmaması küçük bir ekipte anlaşılır olabilir; ancak kurucunun bunu bir eksik olarak mı yoksa bir hız avantajı olarak mı gördüğü, ekibin on kişiye çıktığında ne olacağını söyler.

Kararlar nerede yazılı

İkinci iz, yazılı karar kaydıdır. Şirketin bir yerde — belge, konu takip aracı, ortak bir dosya — “şunu şu sebeple böyle yapmaya karar verdik” cümlesini tutup tutmadığına bakın.

Bu kayıt yoksa, ekip her anlaşmazlığı sıfırdan tartışır ve aynı tartışma üç ayda bir geri gelir. Küçük ekiplerde bu görünmez, çünkü herkes aynı odadadır. Kadro on beş kişiye çıktığında görünür hale gelir ve o noktada düzeltmek pahalıdır. Yatırımdan sonra göreceğiniz gecikmelerin bir kısmı buradan doğar.

Anlaşmazlık nasıl bitiyor

Kurucu ortaklara ayrı ayrı sorulacak bir soru var: son ciddi anlaşmazlığınız neydi, kim haklı çıktı, ve kararı sonunda kim verdi. İki cevabı yan yana koyduğunuzda genellikle aynı olayı duyarsınız ama farklı bir sonuç dinlersiniz. Aradaki fark, ekibin gerçek karar mekanizmasıdır.

Drawium’da kurucu ortağım Özgür Saygın Bican’dı ve üç geliştirici işe alıp yönettim. İki kurucunun olduğu bir şirkette anlaşmazlık kaçınılmazdır; sorun anlaşmazlık değil, hangisinin sonunda karar verdiğinin yazılı olmamasıdır. Yazılı değilse, her ciddi konuda pazarlık yeniden başlar.

Ekip aynı odada değilse

Türkiye’den yurt dışına çalışan ekiplerde işleyişin yükü tamamen yazılı iletişime biner ve bunu ölçmek kolaydır. Kasım 2024’ten Ocak 2025’e kadar LeanScale için Dubai’ye Ankara’dan uzaktan çalıştım; daha önce ICY Capital’de Ankara ve Chicago arasında çalışmıştım. Her iki kurulumda da fark yaratan şey, saat farkının büyüklüğü değil, kararların hangi kanalda kesinleştiğiydi.

Sorulacak soru şu: bir karar sesli görüşmede alındığında, o karar aynı gün bir yere yazılıyor mu. Yazılmıyorsa, ekibin bir yarısı her zaman diğerinden bir gün geride çalışır ve bunun bedeli ürünün gecikmesi olarak görünür — sebebi kimseye ekip sorunu gibi gelmez.

İkinci soru daha basit: kurucular kaç ayrı ülkede yaşıyor ve şirket nerede kurulu. Bu, kültürden çok kurumsal yönetim konusudur ama ikisi burada kesişir; yönetim kurulunun fiilen toplanamadığı bir yapıda, işleyişe dair bütün gözlemleriniz kâğıt üstünde kalır.

Kültür sermaye tablosunda da yazılıdır

Ekip içi işleyişin en bağlayıcı belgesi, kurucular arası pay dağılımıdır. Eşit paylaşılmış ve takvime bağlanmamış bir yapı, çatışma anında hiçbir mekanizma sunmaz.

Bakılacak kalemler net: kurucu hakedişi bir hak kazanma takvimine bağlı mı, takvim ne zaman başlamış, ve ayrılan bir kurucunun payı için geri alım hükmü var mı. Bu üç sorunun cevabı, kurucuların birbirlerine güvenip güvenmediğini değil, güvenin bozulduğu gün ne olacağını söyler. Yatırımcı olarak ikincisiyle ilgilenirsiniz.

Kültür pazarı değiştirmiyor

Son bir uyarı, çünkü bu bölüm kolayca fazla ağırlık kazanır. İyi işleyen bir ekip, olmayan bir talebi var etmez.

Kivi Video’yu Haziran 2021’de Ankara’da kurdum ve Mart 2022’de kapattım. Şirketler için beyaz etiketli video barındırma ve takip platformuydu; LinkedIn üzerinden birden fazla hesapla otomasyon kullanarak yaklaşık 3.000 kişiye ulaştık ve tek bir satış yaptık, tek bir aylığına. Kapanış sebebi kültüreldi, ama şirket içi kültür değil pazarın kültürü: Türkiye’de insanlar kamera karşısına geçip kendini kaydedip kitlelere göndermek istemiyordu.

Ekip değerlendirmesinden çıkardığınız not, pazar değerlendirmesinin yerine geçmemeli. İşleyişi iyi bir ekip, yanlış cevaba daha az masrafla ve daha erken ulaşır — bu değerlidir, ama başka bir şeydir.