Anlaşmazlık çıktığında konu genellikle para değildir

Kurucu ile yatırımcı arasındaki anlaşmazlıkların büyük kısmı kötü niyetten çıkmaz. Hiç konuşulmamış bir varsayımdan çıkar. Yatırımcı ayda bir rapor bekliyordur, kurucu üç ayda bir gönderiyordur. Yatırımcı takip turunda para koyacağını ima etmiştir, kurucu bunu taahhüt olarak duymuştur. İki taraf da kendini haklı görür, çünkü ikisi de aynı cümleyi hiç kurmamıştır.

Kapanıştan önce cevaplanması gereken dört soru

Hangi sıklıkta ve hangi biçimde bilgi gidecek. Hangi kararlar yatırımcıya danışılarak alınacak, hangileri alınmayacak. Takip turunda ne bekleniyor. Şirket beklenenden yavaş büyürse önce hangi kalem kısılacak.

Bu dört cevap yazılı olduğunda, sonraki iki yılda çıkacak tartışmaların çoğu bir belgeye bakılarak kapanır. Yazılı değilse, aynı tartışma her seferinde karakter meselesine döner. Kurumsal yönetim dediğimiz şey erken aşamada bundan ibarettir: kimin neye karar verdiğinin önceden yazılmış olması.

Hedefi olduğundan büyük göstermenin maliyeti

Beklenti yönetiminin en pahalı hatası, sunumda rakamı yukarı çekmektir. Kivi Video’da LinkedIn üzerinden birden fazla hesapla otomasyon kullanarak yaklaşık 3.000 kişiye ulaştık. Erişim sayısı bir sunumda iyi görünür. Ardından tek bir satış geldi, tek bir aylığına.

Erişimi hedef olarak sunarsanız, üç ay sonra erişim iki katına çıktığında da konuşacak bir şeyiniz olmaz; çünkü karşı taraf artık geliri sormaktadır. Baştan “asıl ölçümüz ilk on ödeyen müşteri” demiş olsaydınız, aynı üç ay bir başarısızlık değil bir öğrenme kaydı olurdu.

Hız beklentisi iki tarafta farklı çalışır

Yatırımcının portföyünde onlarca şirket vardır ve getirinin tamamı birkaç pozisyondan gelir. Bu yüzden yatırımcı, orta hızda büyüyen bir şirketle ilgilenmez; hızlanmasını ya da erken bitmesini tercih eder. Kurucunun ise tek bir şirketi vardır ve orta hız, hayatının birkaç yılı demektir.

Bu asimetri kötü niyet değil, matematiktir. Bilinmediğinde çatışma üretir: kurucu ihtiyatlı davranmayı sorumluluk sayar, yatırımcı aynı davranışı isteksizlik olarak okur. Çözüm, hangi hızda gidileceğini sayıyla konuşmaktır. Önümüzdeki iki çeyrekte hangi eşiğe ulaşırsak gaza basacağız, hangi eşiğin altında kalırsak planı küçültüp nakit ömrünü uzatacağız. İki eşik de yazıldığı anda tartışma niyet meselesi olmaktan çıkar.

Rakip aynı fikirle ortaya çıkarsa

Monet Labs bünyesinde Standout’u kurduk: fotoğraftaki tek tek kıyafetlere çift dokunup beğenilebilen, sokak modası için bir iPhone uygulaması. Gilt’in kurucu ortağı ve CEO’su Alexis Maybank aynı fikirle Project September’ı çıkardı. Bu, şirketin ölmesinin ana sebeplerinden biri oldu.

Böyle bir haber geldiğinde yatırımcıya gidilecek konuşma, savunma konuşması değildir. Üç şeyi içerir: rakibin hangi kısımda önde olduğu, sizin hangi kısımda hâlâ önde olduğunuz ve önümüzdeki doksan günde neyi test edeceğiniz. Bu üçünü siz getirmezseniz, karşı taraf kendi cevabını üretir ve o cevap genellikle pivot ya da kapatma olur.

Düzenleme bir sabah gelirse

Payko’da Türkiye’de paylı gayrimenkul yatırımı üzerine çalışıyorduk. 75.000 mahalleyi yatırım gözüyle analiz eden bir yapay zeka kurduk, 75.000 açıklama sayfası ürettik, bir gayrimenkulü otuz saniyenin altında fiyatlamayı hedefliyorduk. İlk evi satmaya çok yaklaşmışken Sermaye Piyasası Kurulu projeyi bitirmemizi istedi. Aniden kapattık.

Türkiye’de sermaye toplamaya dokunan her modelde düzenleyici çerçeve teknik bir ayrıntı değil, ürün kararının kendisidir. Yatırımcıya anlatılacak şey de budur: hangi izinle çalışıyorsunuz, hangi kurumun kapsamındasınız, kapsam dışında kalmak için hangi tasarım tercihlerini yaptınız. Bu üç soru kapanıştan önce sorulmadıysa, cevabı ilk teftişte öğrenirsiniz.

Masanın karşısındaki kişinin başka bir çıkarı olabilir

Drawium’da ilgileniyormuş gibi davranan bir Avrupalı yatırımcı, ürün vizyonumuzu ayrıntısıyla not aldıktan sonra bir ay önce rakibimiz WalkMe’ye yatırım yaptığını söyledi. WalkMe daha sonra 15 milyon dolar topladı ve San Francisco’ya, benim çalıştığım Udemy ofisinin iki blok ötesine taşındı.

Bunun dersi paranoya değil, sıralama. Bir toplantıya girmeden önce karşı tarafın portföyünde aynı problemi çözen bir şirket olup olmadığını sorun. Cevap belirsizse, ilk görüşmede mimarinin ayrıntısını değil sonucu anlatın. Gizlilik anlaşması erken aşamada çoğu yatırımcı tarafından imzalanmaz; gerçek koruma, ne anlatacağınızı seçmektir.

Anlaşmazlığı büyütmeden kapatmak

Çatışma çıktığında işe yarayan tek yöntem, konuyu tek bir toplantıya, tek bir karara ve tek bir sorumluya indirmektir. Konu ikiye bölünürse ikisi de çözülmez. Taraflar çözemiyorsa, bağımsız bir yönetim kurulu üyesi ya da ikisinin de güvendiği üçüncü bir kişi devreye girmelidir.

En kötü sonuç kavga değil, donma. Kimsenin karar almadığı, herkesin haklı olduğu ve şirketin nakit yakmaya devam ettiği bir yapı bir yıl sonra zombi şirkete dönüşür. Kapanmak da bir karardır ve zamanında alınırsa herkesin lehinedir.