Kurucu ekibi ve kültürü değerlendirmek: kim neyi bitirmiş

Ekip değerlendirmesi, erken aşama yatırımın en çok klişe üreten başlığıdır. “Tutkulu ekip”, “tamamlayıcı beceriler”, “güçlü kültür” gibi ifadeler bir sunumda kolayca yazılır ve hiçbirinin karşılığı ölçülemez. Ben ekibi üç somut soruyla okuyorum: kim daha önce hangi işi sonuna kadar götürdü, aralarında iş nasıl bölünmüş, kötü haber ne kadar sürede dışarı çıkıyor.

Bitirilmiş iş, deneyimden daha iyi bir gösterge

Özgeçmişte hangi şirketlerde çalışıldığı yazar; hangi işin sonuna kadar götürüldüğü yazmaz. İkincisi daha çok şey söyler. Bir mühendisin büyük bir şirkette üç yıl çalışmış olması, tek başına bir sistemi ayağa kaldırıp sürdürdüğü anlamına gelmez.

Sorduğum soru şudur: kariyerinizde uçtan uca sizin götürdüğünüz iş hangisiydi, kaç ayda bitti, sonunda ne oldu. Cevabın içinde bir tarih, bir sayı ve bir sonuç varsa devam ederim. Cevap “ekipçe yaptık” düzeyinde kalıyorsa kişinin gerçekten neyi yapabildiğini bilmiyorum demektir.

Alan bilgisi de aynı şekilde ölçülür. Kurucu, sattığı sektörün nasıl karar verdiğini biliyor mu: bütçe ne zaman açılıyor, satın alma kararını kim veriyor, bir sözleşme kaç imzadan geçiyor. Bunları bilen bir kurucu, aynı sermayeyle diğerinden çok daha uzağa gider.

Tamamlayıcı beceri, iş bölümü demektir

Tamamlayıcı beceri klişesinin altında gerçek bir gereklilik var: şirketin hayatta kalması için gereken işlerin hepsinin bir sahibi olmalı. Ürün, satış, sermaye. Üç iş, üç isim.

Drawium’da iki kurucuyduk; kurucu ortağım Özgür Saygın Bican’dı. Üç geliştirici işe alıp yönettim. Ürün tarafı sağlamdı, ama satış tarafında ikimizin de tecrübesi yoktu ve bunu bir eksik olarak yazmadık. Kivi Video’da video sunucusunu, önbellekleme sistemini, kodlama sistemini ve sitenin neredeyse tamamını tek başıma yazdım; en kalabalık anımızda sekiz kişiydik. İki şirkette de ürün tarafı, satış tarafından daha güçlüydü. Bu bir tesadüf değil, kurucu profilinin doğrudan sonucudur.

Bir ekibe bakarken bu asimetriyi arıyorum. Herkesin aynı şeyi iyi yaptığı ekip, bir eksiği örtmeye çalışan ekiptir.

Kültür, kararların nasıl alındığıdır

Kültürü bir değerler listesinden okumak mümkün değil. Kültür, şirketin bir anlaşmazlığı nasıl çözdüğüdür.

Udemy’de beşinci mühendistim. Kurs önizleme fikrini savunduğumda şirketin çoğu bunun ters tepeceğini düşünüyordu: insanlar içeriği hızlıca indirir, satış düşer deniyordu. CEO fikri destekledi ve hayata geçirdik. Dönüşüm oranlarını belirgin şekilde artırdı.

Buradaki kültürel özellik, fikrin doğru çıkmış olması değil. Şirketin çoğunluğun görüşüne rağmen bir denemeye izin vermesi ve sonucu veriyle ölçmesiydi. Bir kurucuya sorulacak soru budur: son altı ayda ekibin çoğunluğunun karşı olduğu bir kararı aldınız mı, sonucu nasıl ölçtünüz. Cevap somutsa kültür de somuttur.

İlk işe alımlar ekibin ikinci hâlidir

Kurucu ekip iyi olabilir, ama şirketi ilk beş işe alım taşır. Bir kurucunun işe alma konusunda ne kadar ciddi olduğunu ölçmenin en kolay yolu, son pozisyon için kaç kişiyle görüştüğünü sormaktır. ICY Capital’in Türkiye ofisi açılırken junior ve senior pozisyonlar için 10’dan fazla kişiyle görüşme yaptım; tek bir pozisyon için bile bu sayı, kararın ne kadar veriye dayandığını belirliyor.

İkinci soru, ayrılanlarla ilgili. Şirketten kim ayrıldı, neden ayrıldı, yerine kim geldi. Kurucunun bu soruya savunmaya geçmeden cevap vermesi, kültür hakkında bir sayfalık değerler metninden daha çok şey anlatır.

Kötü haberin dolaşım hızı

Yatırımdan sonra elinizde kalan tek gerçek bilgi kaynağı, yatırımcı güncellemeleridir. İyi giden çeyreklerde herkes güncelleme gönderir. Ayırt edici olan, kötü giden çeyrekte gelen güncellemedir.

Yatırım öncesinde bunu şöyle test ediyorum: kurucudan bu yıl işlemeyen bir şeyi, ne zaman fark ettiğini ve ne yaptığını anlatmasını istiyorum. Hiçbir şey ters gitmemiş bir yıl anlatan kurucu ya çok şanslıdır ya da ölçmüyordur.

Ekip değişince ne oluyor

Kurucu ekibin dağılması erken aşamada nadir değildir. Kurucu hak edişi ve hak kazanma takvimi tam da bunun için vardır: ayrılan kurucunun payının şirkette kalan işi taşıyanlarla orantılı olmasını sağlar. Bu maddeler yoksa, yatırımdan sonraki ilk ayrılıkta sermaye tablosu şirketin bugünkü gerçeğiyle ilgisiz hâle gelir.